陳春龍（國立政治大學商學院副院長） 林英祥博士為出身台灣、成就於美國、工作在全球的傑出華人。他早年為新產品銷售預測所設計的BASES System，在歐美造就了許多成功的新產品故事。在1998年，BASES為AC Nielsen所收購。因此，林博士也在為AC Nielsen開疆闢土多年後，於2002年以副董事長身分退休。林博士在教育方面亦頗具資歷，曾在多所美國名校包括康乃爾大學、哥倫比亞大學、加州柏克萊、賓州華頓商學院和母校明尼蘇達大學教授行銷學和新產品開發。林博士充沛的精力和不斷求新求進步的態度，讓我非常佩服。2002年後，LIN Model的發展用於耐久財及消費品做的市場單元因素分析和銷售率預測即為一驗證。近年來，林博士更致力於兩岸人才的培育，每年均頻繁來往於兩岸之間，應邀至中興大學、政大商學院、北京大學、交通大學授課或演講，指導學子及企業界人士，為兩岸業界造就不少菁英。 希望能將自己所學帶回來，對台灣企業有所助益。從2008年開始，我每年都會回台灣，在政大與中興大學教授此門課程。因此要特別感謝政大IMBA陳春龍執行長，以及中興大學應用經濟系的萬鍾汶教授，他們兩位圓了我的夢想，也創造了我每年回台灣的理由與期待。當然，這本書能夠出版，還要感謝天下文化的主編黃安妮、編輯周宜芳，以及負責撰稿整理的熊明德，他來到政大IMBA的課堂全程參與，花了近兩年的時間完成本書。沒有他們的參與，這本書就不會呈現在你我眼前。 書中另一例子是iPod。iPod尚未問世前，市場上己有許多類似產品。當同類產品都還在強調功能時，iPod以「life style」重新定位產品，塑造了不同的使用者感受與使用者間的互動。BASES和LIN Model是協助企業在消費群中探路的工具。消費者往往說不出自己要什麼，供應商卻能藉由這些工具，領先知道消費者需求，以便取得先行者優勢。 第7章 消費者調查：訂價 每個新產品都是一場資金和人力的華麗豪賭。 推薦序 從創新到暢銷，一路洞燭機先 黃鯤雄 全美一年有一萬八千個新產品想要擠進通路，但是能在市場中倖存的，通常不到三成，至於能夠鯉躍龍門成為暢銷經典的，更有如鳳毛麟角。本書作者是許多知名熱銷產品的幕後策士，他以其投注44年、橫跨67個國家、參與10萬項新產品上市前測試的豐富資歷，帶領行銷人員解開暢銷的密碼，找到創新的依據，並在殘酷的市場競爭裡，避開陷阱，打造下一個明星商品。, 各界推薦（依姓氏筆畫數排列） 王雅鈴（王德傳茶莊／王德興茶業總經理） 「創新是企業獲利的根本，暢銷則是企業獲利的泉源。新產品的開發能否暢銷?有賴嚴謹的消費者調查！其學理概念、細節流程及經驗研判，林英祥教授以其多年在世界各國的實證，娓娓道來，揭開暢銷的密碼。」──黃炳文（國立中興大學應用經濟學系教授） 暢銷是基業長青的活水源頭 新產品開發管理（NPDM, new product development management），就是這些全球企業的祕密武器，透過消費者調查，他們在產品上市前就能知道產品的概念（concept）能否獲得消費者青睞，品質是否能讓消費者滿意而再次購買，哪種價位最能符合消費者的期待⋯⋯。鉅細靡遺的掌握了這些關鍵訊息，當新產品上市時，成功的機率當然就提高許多。 蘇崇銘（統一國際開發總經理） 第1章 產品銷售的金三角 推薦序 結合創見與實務的大師之作 何德華 陸大榮（國立中興大學化學系／科技管理研究所教授） 對本書的讚譽 5勝12負的紀錄，代表著創新與暢銷的差距。而本書介紹的BASES與LIN Model，正是從創新到暢銷、化創意為獲利的必備利器！ 第3章 新產品失敗的十個原因 綜觀全球市場中的領導品牌，你會發現一件事：大部分的領導品牌，不但是該品項中價格最高的，同時也是銷量最高的。這樣的發現與台灣老闆的直覺背道而馳，我們都認為產品要好賣，就要低價，就要俗擱大碗；但是領導品牌教會我們一件事，台灣企業要走的路，應該是高品質高價格（premium quality, premium price）之路，掌握了消費者對於價值的需求，成功的新產品不但可以高價出售，而且還能讓企業擁有暢銷熱賣的甜美果實。, 若您具有法人身份為常態性且大量購書者，或有特殊作業需求，建議您可洽詢「企業採購」。 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者，恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 個案5 JoyPAD平板電腦 從企業實驗室到商店貨架，從商店貨架到消費者家裡， 行銷人不可錯過：跟著內行人的腳步，解開暢銷密碼！, 賈伯斯曾說：「我們絕不做市場調查！」 若干年後，我回到台灣，因緣際會接觸到國際品牌代工，再度看到BASES和LIN Model 協助國際大廠，以科學化的方法，研究泛亞各區域巿場的特性，依各區域經濟條件、文化差異和消費者使用習性，做客製化包裝設計和定價策略。 林博士在本書第六章特別舉例，以解釋市調回饋數據會因文化、經濟能力、教育背景、產品屬性產生不同等級的跨大效應，因此必需先做調整，弭平差異，才能正確解讀數據背後的意義。歷史悠久的跨國企業面對文化各異的區域巿場，分析和比較是經常性的工作。 「從創新到暢銷是一連串的團隊作戰，有起點而沒有終點，勝敗在於執行力和解讀商情數據的功力。這是一本值得一讀再讀的新產品開發教戰守則，相信讀者將能獲益良多。」──黃鯤雄（永豐餘集團中華紙漿公司執行長兼董事長）, 作者簡介 在超過二十年的產品開發和行銷工作期間，我直接或間接的（內部共事伙伴和外部策略伙伴）和BASES的接觸沒間斷過。早年，我在美國3M擔任新產品開發部門主管，到後來遊走歐美亞做國際市場行銷，只知道BASES是新產品上市前置工作的必做功課，但當時的我並不認識林博士。在那個時期，部門最大的業績來自嬰兒紙尿褲膠帶，每年有超過六百億片嬰兒紙尿褲必需用到此膠帶。市場上的兩大龍頭客戶P&G和KC占了此膠帶業務的三分之二。兩家都分別和3M簽約，合作設計膠帶變化的顏色、尺寸、外觀、手感、黏度和黏貼的聲音。兩家的嬰兒紙尿褲設計概念不同，對膠帶功能和觀感上的差異化極度要求。這是很大的挑戰，因為P&G及KC彼此是競爭者，3M不可能用同一設計同時給這兩家客戶。所以，我們經常得將不同設計概念的膠帶套在客戶的嬰兒紙尿褲上，分別在不同城市，針對同一目標消費族群，進行產品測試。概念和產品設計往往修正數十回合，再邀請客戶一起看BASES的回饋，進行產品的最後修正。 二 一年八月， 上半年財報出爐， 卻出現了虧損三十八億日圓的驚人數字，這個消息深深衝擊了無印良品。 當時，無印良品這個品牌已經問世了二十年，並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司，期間經歷了十年左右的時間。 在那之前，無印良品一直都是年年成長，非常順遂。 新產品上市的成功率，決定了企業的市占率，進而創造營收，影響股價，削弱或增強品牌形象。跨國企業每年推出為數可觀的新產品，每個新產品都要花費鉅額的研發與行銷費用，因此如何降低新產品上市失敗的比例，就成為企業守住獲利的重要關卡。反過來說，當新產品抓住了消費者的口味，在市場上瘋狂熱賣的時候，企業的營收就會突飛猛進，獲利隨之源源而來。 第4章 概念測試與產品測試 創新有據，才能暢銷 新產品得到消費者青睞，企業就能攻城掠地，成長飛快。 消費者對新產品不買單，就算是市場龍頭，能承擔幾次失敗？ 新產品上市的成功率，決定了企業的市占率，進而創造營收，影響股價，削弱或增強品牌形 … 消費者對新產品不買單，就算是市場龍頭，能承擔幾次失敗？ 退換貨說明 新產品上市的嚴整工序 緣起與感謝 個案6 茶灣 四十餘年來，我到過六十七個國家，為十萬個新產品做過消費者調查。我所開發的BASES與LIN Model，是全球市占率最高（80%）的新產品發展管理模式，上述的這些全球企業都使用過我所開發的模式進行新產品調查。長期與這些頂尖的全球企業合作，就不難明白他們在全球市場中戰無不勝的原因。新產品會不會暢銷？上市之前CEO就已經知道了。因此，在消費者調查中不能符合「成功基準」的新產品，就撤回產品研發部門修改調整，改頭換面之後再進行消費者調查，直到確定消費者對於新產品的概念、品質、價格都很滿意，企業就可以放心的投入行銷資源，讓新產品擁有更好的知名度與舖貨率，打一場勝券在握的光榮戰役。當暢銷的新產品一個接一個推出，也為企業的全球化之路，奠定了獲利滿滿的一條坦途。 「林英祥博士是以其深厚的統計學養及實務經驗，在美國產業界發展出了LIN Model──預測新產品能否暢銷的模式，獲得了國際產業界一致的肯定，公認為是業界奇才。在台灣要加速進入世界市場，發展自有品牌的此刻，這本書可以做出關鍵性的貢獻。」──高希均（遠見‧天下文化事業群創辦人） 名詞對照, 推薦序 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 最近，榮小真這一人名算是火了。不明真相的你是否還在猜測ta是哪位明星？或是哪位網紅？其實都不是，而是榮耀、小米、真我的簡稱。那麼將他們三個手機廠商的名字組合在一起是意味著什麼呢？因為這是網際網路手機市場「三分天下」的開始，且聽我娓娓道來。 何德華（柏克萊哈斯商學院行銷學教授、新加坡國立大學副校長） Copyright © since 1995 books.com.tw All Rights Reserved. 二○○一年八月， 上半年財報出爐， 卻出現了虧損三十八億日圓的驚人數字，這個消息深深衝擊了無印良品。, 當時，無印良品這個品牌已經問世了二十年，並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司，期間經歷了十年左右的時間。, 那時是大家口中泡沫經濟破滅後「失落的十年」，整個社會因為長期不景氣而充斥著沉悶的氛圍，百貨公司與大型量販店的業績都低迷不振。但無印良品卻從未出現虧損，還在一九九九年創下營收1,066 億日圓、經常利益（營業利益與營業活動外的損益之總計值）133 億日圓的好成績。, 外界甚至於用「無印神話」來描述無印良品驚人的成長態勢。然而，後來卻演變為三十八億日圓的虧損。很快地，外界的評語也變成「無印良品的時代已告結束」。就在公司內部蔓延起一股「公司是不是快完蛋」的絕望氛圍時，我臨危受命接手擔任社長一職。, 一般來說，企業一旦出現虧損，最先採取的做法通常不外乎藉由裁員或徵求自願優退員工以降低人事成本，或是收掉虧損部門、出售資產等。但以我之見，這些方式都無法徹底解決問題。, 我的看法是，公司最大的問題在於，成立二十年後，品牌中原本帶有的「創新」精神，已經跟不上顧客的需求了。, 公司內部充斥著「經驗至上主義」，也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。因為缺乏累積工作技能與知識的制度，一旦負責該項業務的人離職，接替的人就必須從零開始重新學習技能。, 打造制度這件事，等於是在試圖改變企業文化，以及員工已經創造出來的風氣。也就是說，我要把染上季節集團色彩的文化，重新染成無印良品的色彩。當時我堅信，這麼做能夠讓我們從谷底爬起來。當然，關閉虧損的分店或縮小其規模，以及重整海外事業等大手術，確實也有其必要性，但在做這些事的同時，我也開始重新審視公司內部的業務項目，希望在製作出MUJIGRAM與業務標準書等指導手冊後，能夠讓它們徹底可視化。, 結果在二○○二年度，公司由虧轉盈，在二○○五年度還創下營收1,410 億日圓、經常利益156 億日圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度二○○七年度，則實現了連續第三年創新高的營收1,620 日圓，以及經常利益186 億日圓紀錄。, 在任何時代，都能培養出致勝的組織文化。而且，不光無印良品如此，任何企業都適用於這樣的法則。, 我當上社長時，第一件事就是到全國各個分店視察。那時，我帶著時任常務一職的金井政明（編注：金井政明自二○○八年升任為社長。）逐一造訪一百零七家直營店。, 一開始他們都有所提防，只講一些無關痛癢的話；但等到我表達出傾聽的態度後，就慢慢開始講出真心話了。, 就這樣，我慢慢看到第一線一些光是待在總公司時絕對看不到的問題點。庫存過多的問題也是我到分店觀察後發現的。, 還好，那時雖然總公司的員工意志消沉，分店的員工倒是很有拼勁。由於無印良品的店長與員工當中，很多人原本就很喜歡無印的東西，因此愛店的心都很強烈。或許是公司成立時「對於消費社會中缺乏變化與進步的商業習慣提出相反意見」的理念，吸引了大家吧。員工們都精神十足地出聲接待顧客，, 每家分店也都各有自己推銷商品的巧思。由於第一線員工都覺得「自己非得好好幹不可」，也因而誕生了各式各樣的智慧。, 後面我會再詳談，無印良品建有一套能根據前一年的資料，讓賣場的庫存管理與自動下單系統相互連動的制度。不過，假如一切都仰賴電腦，一旦舉辦什麼活動或特賣，或是氣溫劇烈變化時，將會無法完全因應，賣場的陳列會出現漏洞。, 對此，賣場的員工提出建議，認為「暢銷商品多進一點比較好」。公司要多傾聽這類意見，把好的想法制度化，多和第一線成員溝通。, 「店面要經常掌握最暢銷的十種商品，陳列於顯眼處」。這樣的制度稱之為「暢銷品搜尋」，也託它的福，庫存管理變得更為順暢。, 此外，名為「一品入魂」的制度，也是從第一線誕生的點子。它的重點是「由分店的每位員工各自決定一種自己想賣的商品，並以便宜兩成的試賣價格銷售」。員工必須自己寫評語，說明為何要推薦這件商品，自然而然就會投入心力。, 由於存在著這樣的自發性，就算處於業績不那麼理想的時期，第一線員工還是非常積極。我認為就是因為這樣，無印良品才能那麼快重新站起來。, 在業績低迷的工作現場，領導者如果只是一再要大家「衝業績」，員工也不會動起來的。首要之務是填補高層與第一線之間的鴻溝，傾聽不滿的聲音，再一起構思解決之道。現代的領導者需要不是過人的魅力，而是要建立第一線員工能夠暢所欲言的企業文化，並把員工的意見化做制度。一旦培養出第一線員工的自發性，組織自然而然就會慢慢培養出執行力。, 本文出自《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》天下文化出版, Copyright © 2019 NOWnews.com. 企業在全球市場的競爭也許極複雜，但是決勝點卻很單純；誰能先創造出熱賣的新產品，誰就是贏家。新產品開發是一個跨領域、跨專業的整合工程，本書所介紹的BASES與LIN Model是超過八成的大型跨國企業使用多年、並且至今仍在使用的新產品開發模式，包括寶僑、聯合利華、嬌生、可口可樂、通用汽車、美國運通、微軟、三星、康師傅等企業所推出的新產品，在放上貨架之前，都經歷過這類模式的檢驗。 在書中，林博士也不斷提到產品概念和如何打動人心。好產品往往會因為選錯目標客群、「功能訴求」失準而功虧一簣，極為可惜。例如，具備特效的皮膚保養品應該訴求於美膚用品或是保健用品？不同的定位選擇即有不同的包裝設計、通路定價和執行策略。即使是如此初期的概念選擇，往往也要經過反覆的專業測試，才能知道定位方向。 第10章 上市後追蹤 第2章 新產品開發流程 有經驗的產品經理人，除了利用市調做為上市前的前置工作，也會以此做為上市後追蹤的工具。產品的上市後追蹤類似稽核，必須經常重新了解消費者的反應，做為修正依據。BASES／LIN Model中所計算的再購買率和不再購買率，都在反映顧客的聲音。開發者要去了解客戶真正的意思，不滿意的客戶有時反而提供了衍生新產品的概念。我的老東家3M非常重視新產品成功上市之後的追蹤，蒐集使用者的聲音，做為產品持續改善或變化型態的依據；3M Post-it Note（隨意貼）就是這樣靠著一片紙、一層不太黏的膠，不斷推出新花樣，不斷擴大使用範疇，市場也不斷擴張。 BASES和LIN Model的實務地位 All Right Reserved, 生活圈好狹窄 怎麼樣才能交到男朋友!? 個案1 童研膠原蛋白 開發新產品的人永遠是提心吊膽的。假如產品概念不吸引使用者，產品品質得不到目標使用者認同，廣告做再大，效果都只是曇花一現。林博士歸納出產品開發和市場拓展的七個步驟，充分利用統計學，以科學的方法分析消費者習性、估算巿場接受度，每個步驟的執行都需要高度的紀律。商場如戰場，新產品的開發和上市更是如此。從創新到暢銷是一連串的團隊作戰，有起點而沒有終點，勝敗在於執行力和解讀商情數據的功力。林博士此次以他數十年在不同文化、不同產業的實戰經驗，整理出這本值得一讀再讀的新產品開發教戰守則，相信有緣之讀者將能獲益良多。, 自序 「林博士以四十多年的時間，累積無數國際企業行銷顧問的經驗，以令人讚嘆的精準度，準確記載新產品成功上市的流程，以及對應的關鍵點，甚而提醒如何判讀該關鍵點，藉以擬定策略及行動計畫，造就了新產品的成功。它是一本難得的教科書，也是一本行銷學的工具寶典，值得企業的高階及行銷主管用心研讀。」──王雅鈴（王德傳茶莊／王德興茶業總經理） 高希均（遠見天下文化事業群創辦人） 第8章 行銷計畫 曾任職國際頂尖市場預測及管理顧問公司，包括ACNielsen BASES、Burke、Booz Allen & Hamilton、BMSI等。曾在多家跨國公司擔任營銷及研究顧問，如台灣的味全、大陸的頂新、韓國的CJ（三星的母公司）、美國的Best Buy和Rich Products、德國的GFK和Infratest等。作者亦曾應國內外多所知名大學之邀授課或演講，如華頓商學院、康乃爾大學、堪薩斯州立大學、明尼蘇達大學、俄亥俄州立大學、政治大學、中興大學、北京大學、上海交通大學等，並自2006年起在柏克萊哈斯（Haas）商學院和哥倫比亞大學商學院聯合開設的EMBA課程中教授新產品管理課程。, 自序 暢銷是基業長青的活水源頭 林英祥 「林教授以淺顯易懂的文句，將其發展出來並被市場調查機構廣泛使用之BASES與LIN Model，在本書中做詳細之介紹，輔以他實際執行過的案例解說，使讀者可更清晰地瞭解如何應用BASES與LIN Model，是我國企業開發新產品或進行市場調查成功的利器。」──陸大榮（國立中興大學化學系／科技管理研究所教授） 「BASES和LIN Model是協助企業預測未來銷售量、界定銷售關鍵驅動因素、在產品上市前提升銷量和獲利潛力的最佳利器。本書結合了先進的模型與深厚的實務智慧，是當前新產品預測領域的頂尖之作。」──何德華（柏克萊哈斯商學院行銷學教授、新加坡國立大學副校長） 「天下一品の企業秘密のなぞ」は残しつつ ロード麺的には、今回のラーメンで検証終了、完成としたいと思います。 【材料】1人前 「スープ」 •天下一品ペースト(自作） 150g •鶏白湯スープ（自作） 150cc 「タレ」 •天下一品タレ（自作） 30cc 「麺」 訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則。, 組織行為學精華版(Robbins／Organizational Behavior 17e), 客戶服務專線：02-26535588傳真：02-27885008服務時間：週一~五 8:00~19:00，週六~日、例假日 9:00~18:00，365天全年無休, 博客來數位科技股份有限公司地址：臺灣 115 台北市南港區八德路四段768巷1弄18號B1之1 食品業者登錄字號：A-196922355-00000-9. 賈伯斯缺課的行銷必修學分！ 黃炳文（國立中興大學應用經濟學系教授） 台灣企業正站在一個成長與衰退的關鍵點上，唯一的一條活路就是成為一個全球化的企業。綜觀寶僑（P＆G）、聯合利華（Unilever）、奇異電器（GE）、美國通用汽車（GM）、福特（Ford）、豐田汽車（TOYOTA）、三星（Samsung）、可口可樂、百事可樂、3M、康師傅等企業，要從這些成功的全球企業身上取經，它們共同的成功因素是什麼？ 這位曠世奇才憑著個人創意，為蘋果打造5項史上空前成功的暢銷產品，卻也因為不願聆聽市場的聲音，讓蘋果推出12項損失慘重的失敗產品。 新產品一般失敗率高。當我剛進入管理和行銷推廣領域時，我的老闆以其過去參加越戰的經驗不斷提醒，推展新產品要像陸戰隊搶灘登陸一樣謹慎、快速。事前需密集反覆演練，而行動時要分秒必爭達成任務，他經常以二次大戰和越戰成功和失敗的記錄片做個案研究，對照新產品開發的實例，給予我們啟發。林博士在書中笫三章舉例出十個 造成新產品失敗的主要原因，每個可能原因都需要工作團隊事先做狀況模擬。新產品開發的確要先經過嚴謹的推演，並在反覆驗證後，才能大舉行動。 從我的角度看來，企業要成功，只有一個因素是不可或缺的，那就是「暢銷」。當新產品能夠在國內市場暢銷，這個企業就能夠成為國內的領導品牌；而若產品能在全球熱賣，企業就能夠跨入國際，成為全球性的領導品牌。上述全球企業的成功有一個共通點，就是他們的產品能在全球市場暢銷，為企業帶進可觀的獲利，延續並增強企業的競爭力。, 關鍵只有一個，就是新產品能否暢銷。 PChome24h購物首創全台保證24小時到貨，擁有超過170萬種商品24小時到貨、台北巿6小時到貨（試營運），是台灣最多商品在庫的購物網站，隸屬台灣最大的電子商務集團PChome網路家庭（8044-tw）旗下，是台灣消費者網路購物的首選。 第5章 問卷調查與問卷設計 今年夏天飲料中，最熱門的就是「黃金比例翡翠檸檬茶」，讓許多人辛苦排隊等待兩小時也心甘情願；但是宣稱使用「天然原料」的檸檬與蔗糖，其實當中隱藏了高糖陷阱。《康健雜誌》抽驗了6大連鎖手搖飲料店，發現當中含糖成分的秘密。 林英祥 暢銷是大家所追求的目標，但是當我們捫心自問，除了經驗與直覺之外，你是否有科學化的工具，可以客觀的掌握消費者喜好？我想大部分人心裡的答案都是否定的。, 一項產品要銷售出去，有三個角色是不可或缺的，他們分別是採取購買行為的消費者（Consumer, C）、負責製造與行銷的企業（Marketer, M），以及透過舖貨與促銷，讓消費者與產品相遇的零售商（Distributor／Retailer, D）。, 從事新產品開發研究四十餘年，從與無數全球大企業合作的經驗裡，我發現不管是零售商或製造商，對於產品暢銷的成因皆存在盲點，因此我的研究就是透過統計學的專業，將這些盲點解開，讓企業看到正確的方向，找到產品暢銷的密碼。, 產品為什麼不會暢銷？簡單來說，如果你把新產品開發流程一步一步拆解，你就會發現其中存在一些盲點，這些盲點不解決，企業就很難明白為什麼別人店門口都在漏夜排隊，我的產品打了八折還是沒人買？, 盲點在哪裡？暢銷的祕訣又是什麼？我提出三個企業界普遍存在的盲點，以及如何找到正確方向的思考基準點，供讀者參考。, 對於一個前所未見的新產品，能夠打動消費者花錢購買的因素，究竟是產品的概念？還是產品的品質？大部分企業忽略了產品概念是一件多重要的事，他們把全副精神放在如何讓產品品質更好，或是以更低的價格提供給消費者。例如，對於企業來說，將本求利，搭載愈多軟體，就能收到愈多授權費，但是對於消費者來說，當他決定要買一台電腦，重要的不是硬體規格（產品品質），而是使用體驗是否切合他的需要（產品概念）。如果太多的內建軟體讓開機速度有如牛步，那麼消費者對這個產品的印象如何？他會購買一個開機以後要等三分鐘才能使用的超薄型筆電？還是手指一觸就能用的平板電腦？, 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。退回之商品必須於猶豫期內寄回。, 服務時間：週一~五 8:00~19:00，週六~日、例假日 9:00~18:00，365天全年無休, 地址：臺灣 115 台北市南港區八德路四段768巷1弄18號B1之1 食品業者登錄字號：A-196922355-00000-9, 規格：軟精裝 / 392頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版.
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