かつて評価は「査定」「人事考課」などと呼ばれていたが、現在では「人事評価」または「人材評価」、もしくは単に「評価」と言うのが一般的だ。そして、評価のしくみで重要なのは「評価対象」である。何を評価の対象とするのか（年功or能力or職務or役割）によって、人事制度の方針が決まってくるからだ。, 評価制度の実施フローは、「評価対象の決定」→「評価項目の設定」→「評価基準の決定」→「評価の実施」→「評価結果の決定」→「評価結果のフィードバック」の順に進む。このように評価のしくみを決めることにより、等級制度や報酬制度のしくみも自動的に決まってくる。, 評価制度に納得性・説得性が十分にあれば、人事制度そのものに対する納得性・説得性が得られる。しかし、人が人を評価する以上、どうしても印象や主観、感情が入り込むことになり、完全無欠な評価はあり得ない。そこで、印象評価や主観評価を防ぐために、評価を行う際は、以下のようなしくみ・工夫が必要になる。, 次に、評価制度の種類として代表的な「年功評価」「能力評価」「職務評価」「役割評価」の四つについて、ポイントを紹介する。, 年功とは、「年齢」をはじめ、「入社年次」「勤続年数」「経験」「学歴」などを指す。年功評価は、これらを評価対象として、評価結果を導くものであり、評価対象を細分化した評価項目や、評価項目ごとの評価基準（ものさし）を設ける必要はない。そのため、評価のしくみは非常にシンプルでわかりやすいものである。人事管理に手間暇がかからず、効率が良いというメリットもある。, しかし一方で、等級や報酬が年齢などで決まってしまうため、新たにチャレンジしようとするマインドが抑制されることになり、年功の少ない若年層から不満の声が聞かれることもある。このような年功評価が成立するには、以下に示したような条件が必要となるが、前提条件が大きく崩れている現代では、年功評価を行うこと自体が非常に難しくなっている。, 能力評価とは、職能資格制度にもとづく人事考課の「能力考課」のことを指す。職能資格制度による評価（人事考課）は、「能力考課」「情意考課」「成績考課」の三つから行われるが、一般的には能力考課に大きなウエートが置かれる。前述したように、ここでの能力とは、職務を遂行するうえで必要な「職務遂行能力（職能）」のこと。職能資格制度の下、資格ごとに求められる職務遂行能力は、「職能資格要件書」または「職能資格基準書」として定められる。具体的な評価項目には、職務遂行上保有すべき知識・技能・技術、および職務遂行に期待されるポテンシャル（潜在能力）として、理解力や判断力、折衝力、企画力、統率力などがある。これらの能力は、その保有のレベル、さらに習得度や習熟度を基準として評価される。, 当初は、年功よりも能力を評価する斬新な評価制度として、多くの企業が導入した。しかし、そもそも能力考課には、構造的な問題（欠点）が存在した。能力（職務遂行能力）が年齢や経験年数を重ねることによって習得・習熟され、年齢や経験年数とともに習得度や習熟度も増していく制度設計となっているため、制度運用がどうしても年功的になってしまうのだ。もっとも、経済や会社業績が安定的な右肩上がりの成長を続けていた1970年代、80年代には、この欠点が大きな支障とはならなかった。しかし、90年代に入り、成長経済（インフレ基調）が成熟経済（デフレ基調）に変わり、平成大不況が深刻化する過程で、年功的運用に陥ってしまう能力考課の欠点が、問題視されるようになった。, 職務評価とは、職務分析によって得られた情報（職務記述書）をもとに、従業員それぞれに課せられている職務（職種・職位）について、その内容や責任、作業条件などに応じた相対的な価値を評価するものである。職務主義にもとづく人事制度を採用するアメリカの企業では、職務評価を導入する企業が多い。, 職務は、「職種」（営業職、技術職など）と「職位」（係長職、課長職など）の2要素で構成されるが、職位にウエートが置かれることが多い。例えば課長という職位の場合、営業課長、技術課長などが職務となる。これら職務にはそれぞれに「職務価値」があり、営業課長と技術課長の職務価値が異なれば、基本給（職務給）も異なる。なぜなら、職務評価は職務価値を評価対象としているからだ。そのため、能力があっても一定の職務に就いていなければ、等級や報酬は低くなる。この点が年功評価、能力評価とは大きく異なる。, 職務評価は「職務記述書」にもとづいて行われるが、職務記述書の中には職務の内容や範囲、必要とされる専門知識や専門技術、権限や責任、部下の人数などを管理する組織の大きさといったものが詳細に定められている。しかし、大企業のように職務の数が多い場合、作業量は必然的に膨大になる。また、近年のように環境変化の激しい状況下では、職務価値も目まぐるしく変化するため、職務記述書の書き換えに膨大な労力とコストを要することになる。, 役割評価は、個々人に対する「役割」をもとに評価を行う。その際に重要なのは、「何を役割とするか」ということ。企業によって、役割の考え方や定義が異なる場合があるからだ。例えば、単純に「職務」を役割とするケースもあるが、一般的には職位（役職）と職位ごとに求められる「成果責任」を役割とするケースが多い。この場合の成果責任は、主に会社業績に対する貢献度のことを指す。, 役割評価が台頭してきた背景には、職務評価の問題点に対応していく中で、しくみとして合理的なものと判断されるようになってきたからだ。職務評価では、職務記述書に規定された職務さえ果たしていれば、一定額の職務給が支払われる。このため、職務拡大や会社業績貢献へのチャレンジ精神が欠如するケースが出てきた。この欠陥を補うため、課長や部長といった職位に、「成果責任」という要素を取り入れ、役割としたのである。つまり、役職者に対する成果への貢献を求めたのだ。そのため、役割評価は管理職層のみを対象として導入するケースが少なくない。一方、一般の従業員に対しては、「目標管理制度」を別途設けて、対応するケースが多いようだ。なお、役割評価に基づく基本給の構成は、役割に対して支給される一定額の役割給と、成果評価によって変動する成果給の二つとなる。, 評価制度の運用について、以下、順に概略を示す。まず、制度設計の段階では、「評価対象」を決め、評価対象を具体化した「評価項目」を作成し、評価のモノサシとなる「評価基準」を定める。これら三つは一つのパッケージとして、社員に対して公開する必要がある。評価のしくみがオープンになることによって、評価制度に対する説得性や納得性が生まれるからだ。特に、評価基準の公開は、評価のしくみに客観性を持たせる意味でも大変重要だ。, 次に、具体的な運用段階に入る。評価制度では、評価される人を「被評価者」、評価する人を「評価者」と呼ぶ。かつては人事部門にも評価の権限があったが、現在では職場の部下のことを最もよく知る直属の上司（課長クラス）の評価、さらに直属の上司の上司（部長、部門長など）の評価が重要視されている。評価のしくみは人事部が作るが、運用するのは現場の管理職、ということだ。, 評価方法は一次評価、二次評価など「多段階評価」で行われる。ただ多段階評価では、課長、部長、部門長といった「縦の関係」で評価が行われるため、部下と上司の「相性」や「好き嫌い」などの主観や印象が入り、評価の客観性に疑問が生じることがある。そのため、「多面（360度）評価」などを取り入れ、縦の関係だけでなく、他部門の上司、同僚、取引先や顧客など、「横や斜めの関係」も組み込んで評価の客観性を担保するケースが増えている。, 評価方法と合わせて、「評価分布」をどうするかも重要な課題である。評価分布には「相対評価」と「絶対評価」の二つがある。「賃金の原資」には限りがあることから、相対評価を採用する企業も少なくないが、被評価者に対する納得性や説得性の高いのは絶対評価である。, 評価ウエートとは、評価要素や評価項目について、評価の比重を変えることである。例えば、職能資格制度では、勤務態度や仕事に対する取組姿勢などを見る「情意考課」に対して、「能力考課」にウエートが置かれる。また、幹部社員や管理職、一般社員といった社員区分、資格や等級ごとに評価ウエートを変えるのが一般的だ。例えば、幹部社員には業績・実績が重視されるため、情意考課などを0％とするケースが多い。また、評価ウエートは、そのまま点数化することが可能なので、評価要素ごとの点数を加点して総合点を算出し、「総合評価」を導き出した後、部門間や担当者間の調整を経て、最終的な評価が定まることが多い。, 評価制度の中では、「成果」を評価する手法、あるいはサブシステムとして「目標管理制度」を導入する企業が多い。目標の達成こそが、成果にほかならないからだ。その際、目標の「基点」となるのは、中長期経営計画（経営戦略）から導き出された年度単位の「経営目標」である。この経営目標が「組織目標（部門長目標）」へとブレークダウンされ、さらに、部、課、係、そして社員一人ひとりの「個人目標」へとブレークダウンされていく。, ブレークダウンのプロセスで重要なのは、組織目標との整合性。部長、課長、係長、社員一人ひとりの仕事目標は、部門長の仕事目標と整合性が取れてなくてはいけない。つまり、組織目標との整合性のない個人目標をいくら達成しても、高い成果評価は得られないのだ。そして、目標としてまず上げなくてはならないのが組織（部門）としての「業績目標」。これを個人レベルにブレークダウンしたのが「個人業績目標」である。, また、業績目標のほかに、経営的課題解決の目標が重要である。例えば、事業部門であれば新製品・サービスの開発、管理部門なら新しい経営・財務・人事などのしくみの創造といった課題が挙げられる。さらに、人材育成の目標も忘れてはならない。特に、部門長以上の職位にある人たちには、非常に重要な課題と言えるだろう。, 目標管理制度では、個人目標の設定に際し、組織目標との整合性を図りながら、部門長と各部長、部長と各課長、課長と係長および社員といった関係性の下、部下と上司による「目標設定面談」が行われる。その際、個人目標は複数設定し、目標それぞれに優先順位を付ける。ツールとして「目標管理シート」や「目標チャレンジシート」を用意し、目標ごとに「いつまでに」「何を」「どうやって」「どの程度に」などを記入する。個人それぞれの目標管理は、面談における上司の合意を得たうえで、スタートする。, 期初に設定した目標は、中間決算などが行われる期中において、達成状況の客観的な把握と分析のために、上司と部下の面談を通じて「中間レビュー」を行う。そして、期末の成果評価においては、被評価者である部下自身による「自己評価」と、「上司評価」の「すり合わせ面談」を行い、上司評価の納得性や説得性を高めることが重要である。また成果評価に加えて、成果に至る「プロセス」で発揮された能力評価も行う「コンピテンシー評価」を取り入れるケースもある。成果発揮が期待されるチャレンジを評価しようというものだ。そして、最終的に下された「評価結果」は、昇給、昇級・昇格、昇進、賞与などに反映される。, ※あなたのオススメとして、ニックネーム、業種、所在地（都道府県まで）がサイト上に公開されます。, ※あなたのオススメとしてコメントのほか、ニックネーム、業種、所在地（都道府県まで）がサイト上に公開されます。, ご報告ありがとうございます。 ・第三者の名誉、信用、プライバシーを侵害するもの 4. 『日本の人事部』事務局にて内容を確認させていただきます。, 【ご注意】 人材育成助成金を導入し、人材育成を推進しよう！ 今、必要なのは、キャリア戦略会議！, 人事評価が業績向上につながっているのは半分以下。業績向上と相関するのは「評価結果をオープンにする」「低評価者へのフォロー」など, あらかじめ評価結果の分布を、一定割合に割り振る方法。評価分布は標準分布を示すため、中間の評価が多くなる傾向がある, 厳密な評価基準に基づいて、評価結果を導く方法。納得性や説得性は高いが、仮に被評価者全員がA評価に該当すれば、全員がA評価という状況になる, 納得性を高めるために、被評価者自身の自己評価も実施し、上司評価と擦り合わせが行われるようにする, 経営や事業、業務知識や専門知識、技能や技術などを取り巻く環境変化が、ゆるやかであること（変化が少ないこと）. ・営利目的の宣伝・広告を含んだもの 2. ご投稿いただきましたコメントは、『日本の人事部』や、当社が運営するウェブサイト、発行物(メールマガジン、印刷物)などに転載させていただく場合がございますので、ご了承下さい。. 人が変われば組織が変わり、組織が変化すれば社会がよくなる ・公序良俗に反する内容を含んだもの 【第8回】人事部とリーダーシップ（その4）：強さとしなやかさ, タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第11回】 「360度評価」の導入においては、ポイントや手順を押さえないと弊害を招いてしまうことがあります。そこで今回は、導入に失敗すると起こる2つの弊害、導入に失敗する4つの原因、導入を成功させる3つのポイントについて詳しく説明します。 ・その他、内容が不適切と判断されるもの ・事実に反する情報を記載するもの 副業を認めたいのに就業規則に記載がない！ 何から始めればいい？, 職場のモヤモヤ解決図鑑【第7回】 ・政治活動、宗教、思想に関する記載があるもの ・このご報告に、事務局から個別にご返信することはありません。 ・第三者を誹謗・中傷するもの ・第三者の権利または利益を侵害するもの 失敗しない！360度評価(多面評価)のメリット・デメリット 1. 人事評価システムとは？360度評価システムを導入して、人事業務を効率化しよう 5. 氏名・住所・電話番号などの個人情報を記載すると、トラブルに繋がる可能性があります。絶対に記載することのないよう、ご注意ください。 心理学を学んだことで人・組織・社会の課題を解決できると確信した, 職場のモヤモヤ解決図鑑【第5回】 360度評価を導入して人事評価制度を変えたい。どんな評価コメントをすれば良いのか分からない。コメントの例文が知りたい。という悩みは少なくありません。 360度評価のコメントにおいては、お互いを批判しあうのではなく、改善点をしっかりと指摘しあうことが大切です。 ・差別につながるもの 姿が見えない在宅勤務、部下とのコミュニケーションはどうする？, 有賀 誠のHRシャウト！ 人事部長は“Rock & Roll” 3. ■フィードバック業務の負担も大幅削減！ 自動リマインドで徹底管理！改善計画の確認や振り返りの失念を防止します。, スマレビ人事評価・サーベイナビは、人事や評価制度などに関するお役立ち情報をコラムでご紹介します。 360度評価に関することはもちろん、人材育成・能力開発や採用など、さまざまな人事関連の情報を発信しています。, 最近の記事 360度評価（多面評価）とは、さまざまな立場の関係者が対象者の仕事や人物像を評価する手法です。本記事では、360度評価を導入するメリット・デメリットや失敗しない運用ポイント、導入事例について解説し、おすすめの人事評価システムを紹介します。 本人評価と他者評価のギャップから、対象者の強みと課題を明確にします。 人事部門が社員を「学ばせる」研修はもう終わり 【無料／10/28(水)12:00開催】失敗しない360度フィードバックの進め方 「360度評価を導入して人事評価制度を変えてみたけれど、コメントの例文が知りたい」「どんな評価コメントをすれば良いのか分からない」と悩んでいませんか。360度評価のコメントにおいては、お互いを批判しあうのではなく、改善点をしっかりと指摘しあうことが大切です。この記事を読めば、人事評価制度における360度評価のコメントの例文と書き方を理解することができます。評価のコメントに悩んでいる方は、ぜひ、最後まで読んでいって下さいね。, →360度評価のメリット・デメリットを理解して人事評価制度構築に活かす「失敗しない！360度評価(多面評価)のメリット・デメリット」, 「360度評価(人事評価)のコメントをするにあたってはどんなコツがあるのだろうか」と気になっていませんか。具体的には、以下の4つのコツがあります。・上司(管理職)はマネジメント能力を重視・部下(一般社員)は仕事を実行するスキル重視・改善点や問題点は理路整然と指摘する。感情を過度にいれない・批判ばかりの評価はしないそれぞれについて解説します。, 上司を部下が評価してコメントする場合、マネジメント能力を重視して評価してもらうようにしましょう。理由として、上司は実務能力よりもいかに部署全体を見て仕事を回すのかが大切となるためです。一般社員目線での評価を行うのではなく、部署全体の仕事効率を見て評価するようにしましょう。, 部下(一般社員)は、仕事を実行するスキルを重視するようにしましょう。理由として、一般社員クラスは会社全体を見て判断する仕事よりも自分の力でどれだけ仕事をこなしたかが重視されるためです。管理職はマネジメント能力を重視して評価し、一般社員は行動力やスキルを重視して評価するようにしましょう。, 改善点や問題点は理路整然と指摘するようにし、感情は過度に入れないようにしましょう。あまりにも感情的な指摘をすると、お互いの評価がうまく行かなくなる可能性が高いためです。感情的な文章にするのではなく、問題点と改善点は理路整然と伝えるようにしましょう。, 批判ばかりの評価をすることは避けましょう。何をしても批判されると、仕事に対するモチベーションが下がってしまう可能性が高いためです。批判ばかりではなく、褒める部分は褒め、バランスの良い評価をするようにしましょう。あまりにも批判ばかりを書かれると上司・部下ともに委縮し、評価をしづらくなってしまいます。, 「360度評価における評価軸はどんなものにすれば良いのだろうか」と気になっていませんか。具体的には、以下の項目を評価軸にすることが望ましいといえます。・意欲評価(仕事へのモチベーション)・行動評価(実行力評価)それぞれについて解説します。, 仕事への意欲については、しっかりと評価をするようにしましょう。仕事に対するモチベーションについて褒めることで、部下は「しっかりと上司が見てくれている」と感じることがあるためです。モチベーション高く仕事をしているのに「積極性が足りない」などと指摘すると部下のやる気がそがれる可能性があります。, どれくらい目標に向かって仕事をしたのか等の行動評価は必ず行うようにしましょう。結果を測定することも大切ですが、結果を出すために努力したのかの工程を評価することも大切なためです。結果が出なかったから全てダメだ、という評価をするのではなく、どのような行動をしたのかをしっかりと見ることで、「結果だけではなく頑張ろうとしたところも評価されている」と信頼感を得ることにもつながっていきます。, 「実際にどんなコメントを書いたら良いの」と悩んでいませんか。職種別に上司から部下、部下から上司へのコメント例文を以下の順番で紹介していきます。・営業職のコメント例文サンプル・事務職のコメント例文サンプル・接客業(サービス業)のコメント例文サンプルそれぞれについて解説します。, 営業職のコメントとしては、結果にばかり重きを置かないことが大切です。平時からノルマなどで追い詰められている部下をさらに追い詰めることは避けましょう。部下としては上司の良い点を伝えつつ、こう改善して欲しいというポイントを伝えるようにしましょう。具体的には、以下のコメント例があります。・営業職における上司から部下へのコメント例文サンプル・営業職における部下から上司へのコメント例文サンプルそれぞれについて解説します。, 売り上げ目標の達成率は85％程度だったが、他のメンバーの達成率95％と比較すると、お客様への訪問件数を1か月あたり5件ほど増やすことで達成できるのではないかと思う。チームワークを大切にして仕事をしていることで、部署内の雰囲気は非常に良くなっており、上司としてありがたいと感じている。, お客様からのクレーム電話などの際、対応しきれない部分に対してしっかりとフォローを行ってくれる。非常に頼りがいのある上司だと感じている。ただ、プレイングマネージャーとして営業職の仕事も行っているため、普段の業務フォローはあまりしっかりと受けられていないと感じることもある。, 事務職のコメント例としては、しっかりとミスの数やこなした書類の量、積極的な企画をしていたかなど、数と質の両面からコメントすることが大切です。具体的には、以下のコメント例があります。・事務職における上司から部下へのコメント例文サンプル・事務職における部下から上司へのコメント例文サンプルそれぞれについて解説します。, 経理処理において、仕訳・決算業務においてミスが2件あり、全体の数字がわずかながら狂ってしまった。ダブルチェックの徹底を行うなどして、再発防止に努めて欲しい。仕事の進め方として、会社独自の項目の仕訳を理解し、後輩指導にあたるなど大きな成長を認めることが出来た。, 経理業務において、会社独特の支出費用の仕訳等、単独では難しい仕事に対して、上司が積極的にアドバイスを行ってくれた。2件、決算に大きな影響を与えるようなミスをしてしまったが、ダブルチェックを行うことで再発防止を行いたい。単純な仕訳などの経理作業を抜け出し、財務の方面の知識・経験を得るために、積極的に知識習得を行いたいが、上司自身が多忙なため、なかなか指導を受けられていないのが悩みである。, 接客業においては部下の態度だけではなく、上司のフォロー体制もしっかりとしていたかが重要です。具体的には、以下のコメント例文があります。・接客業(サービス業)における上司から部下へのコメント例文サンプル・接客業(サービス業)における部下から上司へのコメント例文サンプルそれぞれについて解説します。, 接客業務において、積極的にお客様のためを考えて挨拶を励行するなどしている。また、店内の清掃・消毒などにも非常に積極的に行っており、業務外の仕事に対しても積極性が見える。ただ、レジにおいて少しまだ時間のかかる部分があり、効率よくお客様対応をするために小銭準備やビニール袋の要不要などを先回りして考えるなどして、平均1分間程度のスピードアップを目指してほしい。, 上司はお客様対応においてクレームがあった場合には、積極的に対応してくれている。また、自分では対応しきれないとき、上司が率先して現場に入るなどしてサポートをしてくれている。上司自身が現場に入るため、仕方ない部分もあるが、もう少し全体の効率を考えた配置を行うなどの配慮が欲しい。, コメントを行う際は、フィードバックが目的であることを忘れないようにしましょう。お互いを批判しあうのではなく、改善点を共有することが大切です。良いコメントを行い、しっかりとした評価体制を構築していきましょう。良いところを認め、悪いところは改善していこうという雰囲気を作ることが大切です。, ■わかりやすいレポートで自己分析！ 自律的な学びを後押しする「ライオン・キャリアビレッジ」の効果とは, 真田茂人さん（株式会社レアリゼ 代表取締役社長 / NPO法人日本サーバント・リーダーシップ協会 理事長）： ・第三者の名誉または信用を毀損するもの 「多段階評価」で行われるが、評価の客観性を担保するために「多面（360度）評価」を行うケースも, ライオン株式会社: ・第三者の著作権等の知的財産権を侵害するもの ・ご報告をいただいても、対応を行わない場合もございます。, 人事制度とは、広義には労務管理を含めた従業員の「処遇」に関するしくみ全般を指す。ここではその意義と運用のポイントについてまとめた。, 社内序列の基盤となる「等級制度」のしくみと種類にはどのようなものがあるか。それぞれのメリット・デメリットとは？, 人事制度の方針を決定する上で重要な役割を持つ「評価制度」。その意義・目的と運用のポイントについて紹介する。, 大きく「月例給与」「賞与」「退職金」の三つに分類される報酬制度。人材の流動化とともに進む変化とは？, 人事管理制度全般にかかわる「人事異動」「出向」「転籍」「退職」「定年制」「解雇」「昇進」「コース別人事管理」について紹介する, 人材育成・能力開発の目的・方向性・進め方について、プログラムの考え方と実施のポイントについて解説する。, 人事制度策定の大きな目的の一つである「組織活性化」。その種類や特徴について具体例とともに解説する。, ここでは広義の人事制度の中から、注目度の高い「福利厚生施策」について、そのポイントを解説していく。, HR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。, 日本の人事部「ＨＲカンファレンス2020-秋-」を11/17～20、11/25に開催。＜173講演ライブ配信＞, ■コメント投稿に関するご注意
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