2003年大和証券SMBC（現・大和証券）入社。. 動きが速かった。新型コロナウイルスの感染が拡大するなか、小泉文明（39）が社長を務める鹿島アントラーズは7都府県に緊急事態宣言が発令された翌々日の4月9日、地元紙である茨城新聞に全面広告を出した。｢いまできることをみんなで｣この言葉通り、 小泉文明（こいずみふみあき）氏は2017年から2019年までメルカリの社長を務めました。後述するように、創業者である山田進太郎氏と同じ早稲田大学教育学部を卒業し、証券会社でベンチャー企業のipoに従事したのち、メルカリの社長に就任しました。 スポンサーリンク 2016/12/31 フリマアプリ大手のメルカリが、サッカーj1・鹿島アントラーズの経営権を取得。小泉文明社長が、鹿島の社長も兼任することとなった。リーグ最多の優勝8回を誇る強豪の取得額は、たったの16億円。“身売り”ともささやかれる中、新経営体制のトップ3が、その「真意」を語った。 メルカリ小泉氏らが語る「コロナ禍で変化した消費やモノへの意識」「ポストコロナ時代の消費対応」. みなさんこんにちは。メルカリの小泉です。 フリマアプリ「メルカリ」は、スマホから誰でも簡単に売り買いが楽しめるフリマアプリです。購入時はクレジットカード・キャリア決済・コンビニ・銀行atmで支払いでき、品物が届いてから出品者に入金される独自システムで安心です。 小泉文明氏は1980年山梨県出身。. 2019年4月に株式会社メルカリの取締役社長に就任した小泉文明氏。ミクシィの取締役の経歴から経営する立場としては36歳にして10年にほど近い。小泉氏のいまに至る経歴をまずはたどってみたい。 スポンサーリンク 「メルカリ」を運営するメルカリと、「よなよなエール」などのクラフトビールを次々と生み出すヤッホーブルーイングによるイベント「メルカリ×ヤッホーブルーイング ビアトーク ～“バリュー”が誰にも真似できない会社をつくる〜」を開催。バリューにこだわる理由、紆余曲折を経て辿り着いた「強い組織を作る方法」などをビール片手に語り合いました。本パートでは、両社が今のバリューに至った経緯を紹介。そこには、「仲間と同じ方向へ向かい」「事業を成功させる」といった思いがありました。, 麻野耕司氏（以下、麻野）：みなさまから事前に質問をいただいておりますので、そちらを順番におうかがいしていきたいと思います。今、前に両社のバリューが出ていますが、いつ、どんな方法でこのバリューを決めたのか、作ったのかという質問をまずおうかがいします。, 井手直行氏（以下、井手）：メルカリさんは、シンプルにバリューと出ていますが、うちは、最初にピラミッドの図を出したんです。ミッション、ビジョン、文化、価値観、ヤッホーバリュー。そのヤッホーバリューがこれなんです。, ちょっと意味合いが違っていて、最も上位概念のミッションは、会社を創業してから、ずっとなかったんです（笑）。97年から創業しましたけど、なかった。「こういうものがないとダメだ」と、お二方と違って私が2008年に社長になったその前の年くらいから、ずっと勉強をしたことがなかった。気ままに生きてきた人間なんです（笑）。, なので、経営にはなにが必要かもわからず、いろいろ勉強していったら、やっぱり経営理念がいる、と。それがないとスタッフが同じ方向を見ないんです。そこで、1個1個作っていきました。ミッションは2008年くらいに作りました。, スライドは動かせるかな？ 年代表があるものを見せてくれる？ ずっと後ろのほうかな。じゃあいいや。, 後ろのほうだ。1回ちょっと止めて。1年1年、ずっと順次作っていったんです。ミッションが、たしか2008年くらい。あ、これこれ。, 2008年といえば、ようやく少し黒字になったくらいで、2020年のビジョンを立てたんです。「2020年に、大手5社が占める市場のシェアの1パーセントを取ろう！」。, そのあと、文化、価値観、バリューの定義付けをして、14年にもう1回ビジョンを変えたんです。なぜかというと、達成しちゃったんです（笑）。, ほぼ半分くらい達成して、「これはリニューアルしないといけない」と言って、もう少し壮大なものにして、2020年にこうなろうと。, 本当に優秀な会社は、起業するときに最初に作るでしょうけど、我々は本当、私も含めて素人が集まった企業なので必要に応じて、一つひとつ作っていった。, みんなが同じ方向を向かなかった。だから、ぜんぜんまとまりがない。人によって、富士山を登ろうという人もいれば、そのへんの低い山を登ろうという人もいれば、俺はこっちに行きたいという人もいる。これは1回整理しないとダメだと本当に思って、整理して、意志を込めてこれを作っていきました。, 麻野：ちなみに、バリューを「革新的行動、顔が見える、個性的な味」の3つに絞られています。けれど、大事にしたいことって、いろいろ出てきますよね？ それを絞るのは難しいと思うんですけど、両社とも3つに絞られています。絞るときに、どんなことを考えましたか？, 井手：我々は、こういう意味のバリューなんです。メルカリさんは、どちらかというと行動指針がありますけど、僕らは、行動指針を文化のほうに入れています。, それには経緯があります。会社がどんどん大きくなってきて、「我々はなぜ支持されているんだろう？」という疑問が、スタッフの中でもいっぱい出てきたんです。, その不安を解消するために、ファンがなぜ我々のことを好きなのかを、いっぱい顧客の声がある中で私1人で何百、何千という声をバーっと洗い出したんです。それを仕分けしていきました。, あとは、アメリカのクラフトビールの先進事例です。すごく大きくなって全米に勢力があり、支持されているクラフトビールと、ぜんぜん支持されていないクラフトビールがあるんです。, 売上はいいけど、あまりイメージがない。そこの差はなにかを、現地のメンバーにいろいろ調べてもらって、絞りに絞って、残ったものがこの3つ。この3つは、たしかに私も大事にしている。それで、決めました。, 麻野：顧客という視点と、他社、そのベンチマークの会社という視点の、この2つの視点から絞り込んだと。, 井手：そうです。あとは、最後に、私もとても大事にしているからです。その3つを合計したら、この3つが残った。なので、我々は小さな軽井沢の会社ですが、「軽井沢で造らないといけない」と。, 今は軽井沢以外でも造っていますが、「大きくなっちゃダメだ、コンビニに並んだらもうクラフトビールじゃない」など、そういう声もあるんです。けど、それは本当にそうなのかを、市場の声、お客さんの声など、私が吟味します。会社は大きくなってもいいよ、コンビニでも置かれていいよと。, 革新的な行動と顔が見える。イベントでもこうやって私が出たり、スタッフが出たり、ホームページも我々の顔がいっぱい出てるんです。あとは、どう転んでも、大手メーカーみたいなビールは造らない（笑）。飲んだ人が、普通のビールとは明らかに違う味わいにハッとするくらいに。, これさえ貫けば、世界に打って出ても、みんなが支持してくれると考え、3つのバリューを作りました。, 麻野：ありがとうございます。非常によくわかりました。メルカリは、いつどうやってバリューを決めたのか、作ったのか？, 僕らの事業とバリューの関連性を書きました。私、実は、メルカリの創業メンバーではなくて、ちょっと遅れて入ってるんです。, まずメルカリに入って思ったことが、「インターネットで世界を変える」みたいなミッションだけで、バリューがなかったんです。いわゆる、ふわっとしていて、これは、中・長期的に、この会社はなんの会社なのか、わからなくなると感じました。, 当時の失敗ですが、強いプロダクトがあると、放っておいても会社のカルチャーができる。ミクシィみたいな、なんとなくオレンジの優しい明るいイメージがあると、会社経営陣が手を抜いても、勝手にそのサービスが成長していく。それに求心力がついて、会社がまとまるんです。, これは、いいときはめちゃくちゃいいんです。けれど、プロダクトのライフサイクルがインターネット業界にはあるので、それが下がってくると、急に会社の求心力がなくなる。結局、さっきおっしゃったように、言いたいことをみんなが言いまくるんですよ。自分のミクシィ像を言いまくるんです。, 僕は当時、経営としてすごく手抜きをしたなという反省があります。メルカリに入ったときに、これは間違いなく、もう1回同じ失敗をするだろうと思って、このミッションとバリューを作ることを、僕は最初の仕事にしたんです。, ミッションはみんなで、5年後、10年後、その先の夢を語りながら作りました。その結果、「世界へ」となったんです。, そのときに大事にしたことが、このミッションを達成するために僕らの会社は、メンバーがどう行動をすればいいのか？ それをひたすら全員でポストイットで書きまくったんです。ベタベタ、ブワーって貼りまくってそれを最後、近しい考え方をグルーピングしていったんです。, グルーピングしていくと、まだまだ数が多いので、徹底的に議論して、減らして、減らして、減らして。僕は「人間は4つ以上は覚えられない」と勝手に思っているので、3つ以内にしようと選んでいくんです。, 選び方の重要性として、結局、僕らのビジネスはCtoCのマーケットプレイスで、グローバルにやる。特徴としては、すごく競争が激しい。日本でいうと、たぶん当時、ネットの全社が参入していましたし、Winner takes allという言葉のとおり、1社しか勝たないんです。, すごく特徴がある会社なので、結局リスクを取らないと、絶対にWinnerにはならないと明確だった。よって、この「Go Bold、大胆にやろう」を一番大事に置いています。, All for One、みんなで成功するためにタッグを組もうと。僕らの会社って、こんなにデジタルな仕事をやっているんですが、リモートワークは禁止なんです。全員会社に来なさいと。会社に来て、みんなで顔を合わせて、同じ方向を向いてやりましょうと。バリューを作って、それを浸透するということを徹底的にやってきました。, 僕らの会社でいうと、これを全部、「メルカン」というオウンドメディアを持っていて、そこでどんどん発信しています。, 麻野：ありがとうございます。私もいろんな成長企業を見てきて、事業が伸びているときは、理念がなくても、意外と社員が束になる部分があると思うんです。, でも、事業が伸びているからという理由で束なっていると、こう（右肩下がりに）なったときに、サッと人が離れていく、気持ちが離れていくのだと思います。そのときに、事業ではなく、理念で束なっていると踏ん張れますよね。, 小泉：僕が思っているのは、会社と事業を分けたことです。そうしないと会社と事業が近くなっちゃう。とくに、強いプロダクトの会社は、ほとんど会社と事業の差がないので、事業の思いが会社の思いにオーバーラップしてくるんです。, ただ、そうすると事業が落ちたときに、同じように落ちてしまう。だから、なるべく、今、メルカリという会社と、メルカリというサービスを分けることを、すごく意識的にやっています。, 小泉：Googleについても「グーグラー」という言葉はうまいなと思う。Googleという検索エンジンのイメージと、グーグラーっていうイメージを、だいぶ分けていると思います。ああいうイメージで、会社とサービスを分けることを意識してやっています。, 麻野：バリューを作る上では、ミッションからさかのぼること、事業環境を見た上で落とし込んだというところですね。ありがとうございます。, バリューがすごくうまく機能している会社さんは、ちゃんとビジネスを踏まえて、それを成功させるためにどういうバリューを作るべきなのか、リンクしている。その印象は私も受けます。, 次の質問です。バリューを作りました。ただし、多くの会社は作っても、うまくいっていない。要は、策定したけど、浸透しない会社がすごく多いと思うんです。, どんな会社でも最近は理念を作っていると思いますが、ほとんど浸透してない。モチベーションクラウドで見ても、スコアがすごく低い。けれど、両社ともそこが高く、うまくいっている。, バリューを浸透する上で、大切なポイント、うまくいった施策があれば、教えていただいてもいいですか？ 井手さんからお願いします。, 井手：うまくいくかどうかは、もう1つしかないと思っています。「トップが諦めない」。それだけなんですよ。, 僕もいろんな経営者の方と知り合いになって、お話を聞きます。僕らはビール屋ですけど、チームビルディングに、たくさん取り上げられている。「どうやったらヤッホーさんみたいになるんですか？」と、会社に来るんです。, みんな、うちの会社を見るとびっくりするわけです。いろんな上場会社の社長さんも来ますけど、「どうやって、こうやってるんですか？」と聞かれるので、話します。, 「こういうことを設定して、諦めない。徹底してやる。事あるごとに、経営理念のミッション・ビジョン、いろんなのをしょっちゅう言う。ちゃんとそれになっていなければ、その場でちゃんと言う」などです。もうあの手この手、壁にミッション・ビジョンも張り出してるし、覚えていないチームは読んで、みんなで覚えて発表する。研修もやります。, 徹底したら、経営理念が浸透しないはずがないんです。経営理念が浸透していない会社は、僕が言うのもおこがましいですけど「本気じゃない」、それだけだと思います。, 麻野：トップのコミットメントだ、と。非常にわかりやすいです。ありがとうございます。小泉さんはいかがですか？, 小泉：まったく同じです。若干、テクニック論で言うと、全部の英語に日本語がついている。なぜかと言うと、短いセンテンスなので、英語のほうが覚えやすいんですよ。, ただし、イメージが一人ひとりブレちゃうので、日本語でサポートしている。あと僕らは、バリューをグローバルで一緒にしたかったので、英語があって、そこに日本語をあてる設計にしているんです。, これを僕らは、めちゃくちゃ「見える化」しています。僕らが一番成功してるのは、会議室を名前にしたことです。そうすると、放っておいても、「会議どこでやるの？」「Boldでやる」「Allでやる」と自然に口に出すので、考えなくても何回も毎日口に出す。（今、着ている）Tシャツにしたり。こういうことをやっています。, 僕が一番大事にしているのは、社員がこういう言葉で遊び始めたら勝ちなんですよ。例えば、ビールを飲んでいて、「井手さん、もっとBoldで飲みなよ！」みたいな。「だったら、All for Oneでお前も飲めよ！」「飲み方プロっぽいね」みたいな（笑）。こう言いだしたら勝ちなんですよ。, 言葉で遊び始めることは、本人たちの中で消化したということ。宗教っぽいかもしれないけど、目で見るとか唱和するとか、どんどん行動に変わっていくように進化していくことを、ずっと意識して、これまでやってきました。, 井手：1つ思ったのは、うちもそんな状態がありました。社員自らが問題意識するわけです。急成長しているので、人もいっぱい来ます。「新しい人たちに経営理念がちゃんと浸透してないよね」と言ったら、あるチームが日めくりカレンダーを作ったんです。, 日めくりカレンダーで、「クラフトビールの革命的リーダーになる！」「自ら考え、行動する！」など、おもしろおかしくビジュアルで撮って、解説も入れて、毎日そういうものが出てきました。, すごいのは、僕がなにもタッチしていないのに、社員が自分で考えて、遊びも入れてやった。真面目にやるとみんな嫌がるから。そんなチームがあったなと、小泉さんが言ってパッと思い出しました。, メルカリ×ヤッホーブルーイングに関する記事をまとめています。コミュニティをフォローすることで、メルカリ×ヤッホーブルーイングに関する新着記事が公開された際に、通知を受け取ることができます。, 「経営理念が、ただの集まりをチームに変える」メルカリ×ヤッホーが語る、勝ち続けるためのバリュー, 「本音を言っても得しない組織」で生まれがちな、隠蔽体質 コンプライアンスは“統制”でなく“言える環境作り”で向上する, 「いい奴だ」と言われる人と「優秀だ」と評価される人の違い 山口周氏が語る“優秀さの定義”の変化, 古い論理で人を潰し、新人に冷たく、皆で仲良く苦しみたがる… 不健全な組織風土を抜けるため、満たすべき「3つの承認欲求」, 「偏差値が高い」「正解を出せる」ことよりも必要な能力 多くの人が陥っている、時代遅れな“5つの誤解”, リーダーが持つべきは「自分の無知」をさらけ出していく勇気 心理的安全性のある“恐れのない組織”づくりのポイント, 「よく分からないからテレワークはNG」という上司に欠けるもの 大切なのは、部下の“プロとしての成長”を邪魔する障害の排除, 過去60年の日本は「社内に答えがあり、上にならえば勝てた」 答えが中にない“これから”の個人・組織の必須スキルとは？, 部下への「正解を当ててみて？」的マネジメントは、もう限界 航空自衛隊を例にみる、企業が直面する課題解決のヒント, 産休後の「働かせてもらえるだけありがたい」ってどうなの？ サイボウズの20代女子社員が、将来を不安視する3つの理由, 「つらい自分・感情的に怒っている自分を、客観視して笑おう」 英国のエリート校で徹底的に教えられる、ユーモアの概念, 「内省」と「反省」の違いは、“失敗”をどう捉えるか どんな経験も学びにするマインドの作り方, 人間は“偏見の塊”だから、気づきを得る「対話」が大事 自分の考えを俯瞰するための3つのポイント, 小規模上場でも海外機関投資家にアプローチするには？ テック系スタートアップが、IPOで「旧臨報方式」を選ぶワケ, アルツハイマー病の治療は可能か？ スタンフォード大学教授が挑む、認知機能改善の可能性, 採用オウンドメディア運営はいつだってリソース不足ーー社内の協力を得るための「巻き込み方」.
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